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华南理工大学陈春华教授讲过一个管理理念:人是用来尊重的,不是管理,管理的对象是组织和绩效目标。

O2O商学院 · 2016/06/14 12:43

在中国餐饮界,海底捞绝对算是一个传奇。

从1994年成立之初到现在,22年间以独特的经营理念和服务迅速崛起,在全球开出上百家直营连锁店铺,创造出“夏天排队吃火锅”的奇观。

复盘海底捞的成功,关键点不是产品而是服务。海底捞并没有如同王老吉一样从清朝遗留下来的秘方,而是凭借其超出常规经营的“变态服务”,在竞争激烈的餐饮界杀出一条血路。

崛起之后,海底捞模式在业界引起热议,甚至成为各大商学院的经典案例。然而也不乏质疑者:海底捞人均消费为60~80元,而一般火锅店人均消费仅为30~40元,其过度服务是建立在火锅业务的高溢价基础上,而且过度服务并不是公平的服务于每一位顾客,一部分客人要为别人的服务买单。

海底捞的成功到底是不是一种偶然?

人性化服务

海底捞的闻名天下与一本书密不可分——《海底捞你学不会》。作者黄铁英先生在书中将海底捞的发展以及成功现象进行了概括和描述,但没有系统地归纳概括出海底捞成功的内在原因。

在笔者看来,海底捞的成功本质在于了解服务的本质以及在企业的运营管理上采用了较为先进的管理理念。

服务的本质是什么?服务的本质是一种体验,一种来源于物质与情感双重刺激体验,二者缺一不可。在有些场合中,情感刺激会对顾客产生比物质刺激更为深远的影响,这也就会产生我们所常说的口碑效应。

客户的服务体验,其实从顾客一进门就开始,直至结帐离开才结束,是一个贯穿始终的体验。海底捞的成功之一,就是在服务的连贯性上做到了极致。

西安北大街店,海底捞员工从电梯口开始迎接,从进门到落座一直有人引导,全程一直有人来关注你需不需要服务,照顾到每一位顾客的细微感受,不像部分店面需要你自己去探索。也许有人质疑,这样做岂不是需要很多员工,其实海底捞每一个人都只是在负责自己的工作区域,只是每一个人都有极强的服务意识,努力去做自己看到的所有事情。

海底捞所提供的优质服务虽然在某些方面略显过度,但其本质上是对服务有了一个质的提升,改变了服务业从业人员的从业态度和认识。

中国服务业一直发展缓慢的一个重要原因就是,服务业待遇低,社会地位较低。较高的待遇以及良好的人文关怀,对于一线员工的关心和重视是服务业从业人员社会地位转变的一个过程。

在《海底捞你学不会》这本书中也有提到,即使是海底捞的员工,也对于服务员这个称呼特别敏感。由于中国劳动力丰富廉价,所以服务人员不像专业技术人才那样受到重视,导致无法长期吸引和留住人才,从而制约企业长远和规模化发展。

服务业的产品千变万化,但是服务的本质不会发生变化。什么是最优质的服务?没有标准,服务是没有止境的,而海底捞是迈出了传统服务的第一步后,发现了服务的广阔宇宙。

目前我国餐饮市场上有两种先进的服务理念:一种是海底捞的人性化服务,另一种是百胜公司肯德基和麦当劳的标准化服务。在海底捞没有崛起之前,大多数人都认为标准化服务模式一定是将来的服务模式的发展的必然方向。但是,海底捞将人性化服务模式迅速推广到了全国各地,成功打破了这一论断。

一线员工决定企业成败

服务由谁产生?海底捞解决了一个最根本的问题,服务产生的根本是人服务于人。

星巴克北美零售总裁约翰·理查德说到:“自公司成立之初,我们一直认为第一线的员工的确对我们公司的成功与否最为关键”。

服务如同产品,一线生产工人的技术水平决定着产品的质量,而基层服务员的基本素养和服务意识则决定着服务水平的高低。所以说要解决好顾客的诉求,首先要解决好员工的诉求,只有员工的诉求得到满足,他才能用心提供服务,也只有用心的服务才可以说是好的服务。海底捞之所以能够提供优质的服务,其根本在于其培养了一大批就有良好的服务意识的服务员。

读过《海底捞你学不会》的人一定被其中的大多数鲜活的案例所感动,书中用了大篇幅的文段来描述海底捞的感人事迹。这些感人事迹只不过是海底捞管理文化的表观表现,为什么同样是从大街上招来的人,到了海底捞就会有海底捞的服务精神?

德鲁克《管理的实践》中阐述这是组织精神的基本体现,组织的基本作用之一就是让不胜任的人能够胜任,也是现在企业管理最为盛行的企业文化的部分体现。这一切良好快速发展的根本原因就在于其符合了管理学的基本原理,好的管理理念以及良好的体制是企业长久生存发展的必然要求,这也正是海底捞成功的另一个重要原因。

人是用来尊重,不是用来管理

对员工的尊重是海底捞管理理念中最为成功的,海底捞的员工之所以能够提供优质的服务,是因为他们从企业和工作中得到了精神上的回馈,得到了超过社会环境所能带来的尊重。

华南理工大学陈春华教授讲过一个管理理念:人是用来尊重的,不是管理,管理的对象是组织和绩效目标。

大多数人都具有自我管理的能力的,企业中创造大部分效益的员工都会进行自我管理,而针对个别不认同组织精神不遵守组织纪律的员工则需要一定的监督检查和引导机制。海底捞对于员工的尊重一部分体现于海底捞的待遇:

海底捞的工作很累,但是作为服务员却都收入不菲。海底捞的工服都是名牌运动衣,服务员费鞋,鞋子的质量更好,这一点让大多数农村来的打工者很受满足。

海底捞创造出了许多员工的福利,员工创造了优质的服务。

餐饮服务行业的基本从业人员流动性很大,而海底捞对员工的员工的离职率却基本稳定,在海底捞工作三四年的很多,然而这样的景象在其他企业却很是少见。人员长期稳定的根本原因就是工作具有一定的发展前景,而目前的大多数服务业企业对于一线员工重视程度不足,缺乏培养机制,缺少足够的提升空间。海底捞的人员晋升机制中对于基层员工就有着极大的晋升空间,企业也十分关注员工的发展。

海底捞的高层必须从基层一线开始做起,北京大区的经理袁华强曾经讲到自己是一流的服务员。这样的机制能够让一线的员工看到希望,能够有长期从事本职工作的强烈愿望,更有能不断做好本职工作动力,这也从而导致了他们能在基础工作上更加的用心,能够不断提供更加优质的服务。

在海底捞,有一个每一个员工都很信奉且在严格执行的原则:顾客是一桌一桌抓来的。

海底捞教育员工认真对待每一位到店的顾客。他们在面对大众顾客提供基础性服务之上,会对顾客提供个性化贴心服务,比如帮忙带小孩,给头发较长的女顾客提供皮筋以便于他们把头发扎起来,质量不错而且还会是粉色的。任何他们所能看到的细节问题都会主动去做。

细节决定成败,对于服务来说由是如此。员工之间不会互相推诿,认为这一桌顾客不是我服务的所以也就不会去管,正是海底捞的员工有了这样的服务意识和服务精神才造就了海底捞今天的成功,也正是有了良好的组织精神,海底捞才能将每一个分店都能复制创业之初的模式。

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